Wie der Niedergang der Zeitungen die Zukunft von Software-Geschäftsmodellen vorzeichnet
Vor zwanzig Jahren traf das Internet die Zeitungsverlage. Publisher konnten plötzlich nicht nur ihre Stadt erreichen, sondern die ganze Welt. Unbegrenzte Distribution. Die Vorstellung war berauschend. Die Realität verheerend.
Das Problem war nicht, dass Distribution kostenlos wurde. Das Problem war, dass sie für alle kostenlos wurde. Aus einem Markt der Knappheit – wenige konnten publizieren, weil Distribution teuer war – wurde ein Markt des Überflusses. Die Macht verschob sich zu denen, die Inhalte organisierten, nicht zu denen, die sie produzierten.
Google gewann. Zwischen 2000 und 2023 brachen die Werbeeinnahmen der Zeitungen um 92 Prozent ein. Nicht, weil Zeitungen schlechter arbeiteten. Sondern weil sich die Bedingungen verschoben, unter denen Wertschöpfung stattfand. Wer Content produzierte, kontrollierte nicht mehr die Distribution. Wer Distribution kontrollierte, produzierte keinen Content.
Jetzt passiert dasselbe mit Software. Nur schneller.
Code wird zur Commodity
Software-Unternehmen befanden sich lange in einer ähnlichen Lage wie Zeitungsverlage. Ihr wichtigster Input – Code – war knapp und teuer. Diese Knappheit schuf Wert. Und diese Knappheit definierte, wer Software bauen konnte und wer nicht.
Code-Generierung durch KI macht diesen Input zunehmend billig. Was früher Wochen dauerte, dauert Stunden. Code wird zur Commodity. Nicht vollständig. Nicht sofort. Aber die Richtung ist eindeutig.
Wer KI nutzt, gewinnt einen Vorsprung. Kurzfristig. Aber dieser Vorteil ist nicht exklusiv. Jedes Software-Unternehmen bekommt denselben Zugang zu denselben Modellen. Alle können plötzlich unbegrenzt viel Software bauen.
Aus Knappheit wird Überfluss. Und im Überfluss verschiebt sich Kontrolle.
Niemand will mehr kaufen
Software stirbt nicht, weil sie obsolet wird. Software wird problematisch, weil niemand mehr dafür zahlen will.
Die Logik ist simpel: Jeder Dollar für SaaS-Lizenzen fehlt woanders. Und das „woanders“ ist mittlerweile die eigene KI-Nutzung. Im letzten Jahr stiegen die durchschnittlichen monatlichen AI-Ausgaben von Unternehmen um 36 Prozent [Quelle].
Gleichzeitig reduzierten sie ihre SaaS-Anwendungen um 18 Prozent seit 2022. Weniger Software kaufen = mehr Kapazität für eigene KI.
Unternehmen brauchen weiterhin Wartung, Support, Compliance, Integrationen. Aber sie wollen weniger davon kaufen. Und dafür weniger zahlen.
Die letzte Dekade war geprägt von Wachstum. Man identifizierte eine Funktion, baute eine App, stellte ein Sales-Team ein, ging an die Börse. Der Kuchen wuchs. Jeder konnte ein Stück abbekommen.
Die nächste Dekade wird anders. Der Kuchen wird umkämpft. Software-Unternehmen müssen in Nachbarbereiche expandieren, um ihre Existenz zu rechtfertigen. Horizontale Expansion wird zur Überlebensstrategie. Nicht, weil es strategisch klug ist, sondern weil Kunden weniger Anbieter bezahlen wollen.
Die ordentlichen SaaS-Silos – eine Funktion, eine App, ein Anbieter – brechen auf. Was bleibt, ist ein Verteilungskampf um schrumpfende Budgets.
Wer profitiert? Die Modell-Anbieter. Sie sind die Waffenhändler dieses Krieges. Egal wer gewinnt – sie verdienen an allen Seiten.
Das Identitäts-Dilemma
Die größten Software-Unternehmen haben ein zusätzliches, existenzielles Problem. Ihr Geschäftsmodell basiert auf menschlicher Identität.
Active Directory verband alle Microsoft-Produkte über einen Identity-Layer. Jeder Mitarbeiter hatte eine Identität. Jede Identität hatte Berechtigungen. Jede Berechtigung war mit Produkten verknüpft. Das ermöglichte das Per-Seat-Lizenzmodell: Für jeden Nutzer X Dollar pro Monat.
Dieses Modell funktioniert, solange Menschen die primären Akteure in Unternehmen sind. Aber Agents verändern diese Annahme fundamental. Je erfolgreicher Agents werden, desto weniger menschliche Seats gibt es. Ein Agent ersetzt nicht einen Task – er ersetzt potenziell eine ganze Rolle. Jede ersetzte Rolle ist eine Lizenz weniger.
Microsoft kann dieses Geschäftsmodell nicht verteidigen, ohne seine Zukunft zu gefährden. Und es kann die Zukunft nicht bauen, ohne sein Geschäftsmodell zu kannibalisieren. Es gibt keinen schmerzfreien Weg.
Das zeigt sich konkret: Anfang 2025 leitete Microsoft GPUs, die für Azure-Kunden vorgesehen waren, in eigene Copilot-Produkte um. Die Begründung war rational. Die eigenen Produkte haben höhere Margen und bessere Lifetime Values als das Vermieten von Compute-Kapazität.
Aber es offenbart etwas Fundamentales: Microsoft konkurriert mit seinen Kunden. Wer Kapazität mietet, bekommt sie – außer Microsoft braucht sie selbst. Das ist nicht böswillig. Es ist strukturell. Und es ist ein Muster.
Der Riss im Fundament
Hyperscaler schienen uneinholbar. Netzwerkeffekte, Skalenvorteile, Lock-in. Je größer, desto stärker. Das war die Theorie.
Aber Netzwerkeffekte haben Grenzen. Und die zeigen sich jetzt.
Die Analogie findet sich in der Chip-Industrie der Neunzigerjahre. Integrated Device Manufacturers – Intel, Texas Instruments – entwickelten eigene Chips und betrieben eigene Fabriken. Wenn man als externes Unternehmen einen Chip fertigen lassen wollte, konnte man Kapazität mieten. Aber nur, solange sie die Kapazität nicht selbst brauchten. Externe Aufträge wurden verschoben, wenn die eigene Produktion Vorrang hatte.
TSMC veränderte das Modell fundamental. Als Pure Play Foundry – ausschließlich Chips für andere, keine eigenen – war TSMC neutral. Es konkurrierte nicht mit seinen Kunden. Diese Neutralität wurde zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. 1987 gegründet, kontrollierte TSMC im Jahr 2000 über die Hälfte des globalen Foundry-Markts. Heute über 60 Prozent.
Heute dasselbe Muster bei Compute. Die Hyperscaler sind keine neutralen Foundries. Sie sind Integrated Device Manufacturers. Sie vermieten Kapazität – aber nutzen dieselbe Kapazität für eigene Produkte. Und wenn sie wählen müssen, priorisieren sie sich selbst.
Das schafft eine Marktlücke. Für Token Foundries. Anbieter, die ausschließlich Compute-Kapazität bereitstellen, ohne mit Kunden zu konkurrieren. Oracle positioniert sich bereits in diese Richtung. Spezialisierte Anbieter werden folgen.
Die Erkenntnis ist einfach: Netzwerkeffekte schützen nicht, wenn du zum Konkurrenten deiner Kunden wirst. Größe ist dann kein Vorteil mehr. Sie wird zum Ballast.
Raum für Neues
Was hier zerbricht, ist nicht Software als solche. Was zerbricht, sind die Strukturen, auf denen die Software-Industrie der letzten Dekade aufgebaut war.
Per-Seat-Lizenzierung funktioniert nicht in einer Welt, in der Agents Rollen übernehmen. Ordentliche SaaS-Silos funktionieren nicht in einem Verteilungskampf um schrumpfende Budgets. Hyperscaler-Monopole auf Compute funktionieren nicht, wenn Neutralität zum Wettbewerbsvorteil wird. Die Illusion ewiger Netzwerkeffekte funktioniert nicht, wenn Größe strukturelle Interessenkonflikte schafft.
Neue Lizenzmodelle werden entstehen – funktionsbasiert statt Identity-basiert. Wie verkauft man Software, wenn der Käufer keine menschlichen User mehr hat? Die Antwort liegt wahrscheinlich nicht in Seats, sondern in Outcomes. In messbaren Ergebnissen, nicht in Zugängen.
Neutrale Token Foundries werden wachsen. Unternehmen, die keine eigenen Agents bauen, keine eigene Software verkaufen, sondern ausschließlich Kapazität bereitstellen. Ihre Stärke wird ihre Neutralität sein.
Software-Konsolidierung wird zunehmen. Nicht durch M&A, sondern durch Expansion. Wer überlebt, wird breiter. Funktionsgrenzen verschwimmen. Das löst Margenkämpfe aus, die wiederum zu Spezialisierung zwingen. Ein Widerspruch, der sich über Jahre entfaltet.
Die Publisher-Ära endete mit einem Aggregator, der den Überfluss organisierte. Die Software-Ära endet vermutlich ohne einen. Die Modell-Anbieter verdienen an allen Seiten. Die Hyperscaler konkurrieren mit ihren Kunden. Fragmentierung ist das Muster, nicht Konsolidierung.
Fazit: Eine neue Software-Ära
Für Unternehmer bedeutet das: Die Giganten haben strukturelle Probleme. Ihre Größe ist nicht nur Vorteil. Sie ist auch Ballast. Sie haben Legacy-Geschäftsmodelle zu verteidigen. Sie haben Kundenstämme, die Kontinuität erwarten. Sie haben organisatorische Trägheit.
Transitionen schaffen Raum. Nicht für alle. Aber für die, die beweglich bleiben. Die verstehen, dass die Regeln sich ändern. Die nicht versuchen, das alte Spiel besser zu spielen, sondern die neuen Spielregeln früher erkennen.
Die Software-Ära endet nicht. Aber sie organisiert sich neu. Und wie bei jeder Neuorganisation: Die Etablierten kämpfen mit ihrem Erbe. Die Beweglichen finden neue Märkte.
Das haben wir schon einmal gesehen. Vor zwanzig Jahren, als das Internet die Publisher traf. Jetzt sind die Software-Unternehmen dran. Das Muster ist dasselbe. Nur die Namen ändern sich.
